Informelle Gruppen als Risiko für ein Unternehmen (Teil 1)

Informelle Gruppen können compliancerelevant sein; immer dann, wenn sich eine informelle Gruppe zusammenfindet, können Schäden für ein Unternehmen daraus resultieren. Thomas Schneider und Elmar Schwager erläutern Aufbau und Identifikation sowie mögliche Steuerungsansätze für die Zerschlagung informeller Gruppen. Ein Praxisbeitrag zu einer forensischen Prüfung aus dem Fundus von The AuditFactory rundet das Ganze ab.

 

Compliancerelevanz informeller Gruppen

Von wesentlicher Bedeutung für die Leistungsfähigkeit der Complianceorganisation ist, wer an wen berichtet, wo möglicherweise Abhängigkeiten oder Funktionsüberschneidungen bestehen. Organigramme und Funktionsbeschreibungen zeigen allerdings nur die offizielle Seite einer Organisation auf, informelle Abhängigkeiten und Bindungen sind daraus nicht ersichtlich. Sie aufzudecken ist notwendig, weil starke informelle Gruppen grundlegende Kontrollmechanismen wie das Vieraugen-Prinzip, die Funktionstrennung oder das Rotationsprinzip außer Kraft setzen können und die Regeleinhaltung (Compliance) damit gefährden.

Informelle Gruppen zeichnen sich durch direkte Beziehungen und physische Nähe der Mitglieder aus, weshalb ihre Anzahl auf Grund einer pragmatischen Betrachtung, um die es hier gehen soll, bei maximal 20 Mitgliedern liegt. Die Gruppenmitglieder teilen Ziele und Werte, das eigene Handeln wird durch andere beeinflusst, die Zusammenarbeit ist dauerhaft. Oftmals gibt es so etwas wie einen eigenen Kodex…

Informelle Gruppen entstehen, wenn Menschen zusammenarbeiten. In Unternehmen sind solche Kontakte gerne gesehen, Möglichkeiten der Intensivierung werden häufig zur Verstärkung der Zusammenarbeit auch durch das Unternehmen angeboten: Betriebssportgruppen werden gegründet, Betriebsfeiern abgehalten. Das Ziel ist die Verbesserung des Arbeitsklimas und eine Erhöhung der Arbeitsleistung.

Die Vorteile liegen klar auf der Hand und in der Steigerung der Integration und emotionalen Bindung an das Unternehmen. Ein Grundkonsens über die Unternehmensziele ist einfacher herzustellen und erleichtert die Anpassung an marktliche und technische Veränderungen. Solange ein derart geprägtes Unternehmen in einer gewählten Domäne verbleibt, ist es an Flexibilität unschlagbar. Wenn sich die Umwelt jedoch so stark ändert, dass dieser Bereich überschritten wird, versagt es möglicherweise total.

Ein weiterer Aspekt ist für Complianceverantwortliche interessant: Gruppen entscheiden risikoreicher als einzelne Personen. Die Gründe liegen in der Verteilung der Verantwortung, dem höheren Informationsniveau, einer risikobereiten Person als Gruppenführer und der Risikofreude als kulturellem Wert.

Einen Sonderfall stellen unternehmensübergreifende informelle Gruppen dar. Diese sind häufig Ausgangsbasis verbotener Absprachen. Bezeichnenderweise gab sich das jüngst aufgedeckte Schienenkartell den Namen „Schienenfreunde“: Echte Freunde stehen zusammen.

 

Aufbau informeller Gruppen

Aus dem Aufbau und der Funktionsweise fester Gruppen lässt sich erkennen, warum diese ein wichtiges Thema für die Compliance eines Unternehmens sind.

Gruppen führen ein „Eigenleben“. Informelle Gruppen sind für Ausstehende nicht unmittelbar erkennbar. Die innerbetriebliche Koordination wird durch Einsatz des „kleinen Dienstweges“ verbessert. Mit zunehmender Stärke entwickeln sich eigene Verhaltens- und Vorgehensweisen, Ziele und Motive. In welche Richtung sich die Gruppenziele entwickeln, bleibt jedoch manchmal unklar, die Unternehmensleitung besitzt nur beschränkte Reaktionsmöglichkeiten. Problematisch wird es, wenn Gruppenziele verabsolutiert werden, sich eine Gruppencompliance im negativen Sinne entwickelt.

Nicht die Unternehmensvorgaben, sondern die eigenen Anschauungen werden zum Leitbild des Handelns. Damit verstärkt sich die Macht der Gruppe über Einzelne, ein Netz von gegenseitigen Abhängigkeiten entsteht, ein Ausstieg erscheint kaum möglich oder zumindest nur sehr erschwert. Der Unterschied zwischen „denen“ und „uns“ wird stärker. Es entwickelt sich eine Art von „Ganovenehre“, die Mitglieder versichern sich einander, über dolose Handlungen nur den – zustehenden - Anteil am Unternehmenserfolg zu erhalten.

Unter diesen Bedingungen sind Kontrollmechanismen unwirksam, weil außer Kraft gesetzt. Vieraugen-Prinzip und Rotation, aber auch die Dienstaufsicht versagen. Bei Unkenntnis dieser Gruppen wird die Untersuchung einzelner Unternehmensbereiche oder -prozesse durch Complianceverantwortliche zu unkritischen Ergebnissen führen.

In informellen Gruppen entwickeln sich eigene Instrumente der Belohung und Bestrafung. An erster Stelle steht Zugehörigkeit bzw. Status in der Gruppe. Mit gemeinsam begangen kriminellen Handlungen erhält die Gruppe Sanktionsinstrumente gegen das Verlassen der Gruppe. Jeder, der die Gruppe verlässt, läuft Gefahr, dass sein Beitrag zu dolosen Handlungen aufgedeckt wird. Paradoxerweise gilt dies insbesondere in Unternehmen, die konsequente Compliancevorgaben etabliert haben.

Wenn überführte Mitarbeiter mit strafrechtlicher Verfolgung und unverzüglicher Entlassung rechnen, ist die Sorge vor einer Aufdeckung, sind aber auch die Vorbehalte gegenüber einer Selbstbezichtigung besonders groß. Für kritische Nachfragen fehlen bei Angehörigen anderer Unternehmensbereiche die erforderlichen Kenntnisse. Die Idee, dass eine Mitarbeitergruppe auf solche Weise zusammenarbeitet, erscheint unwahrscheinlich, so dass sie häufig gar nicht in Betracht gezogen wird.

 

Unterschiedliche Risikoausprägung

Um die Risikorelevanz fester Gruppen auf die Compliance zu ermitteln, werden die unterschiedlichen Risikoausprägungen betrachtet.

 

Abteilungsinterne Gruppen

Zu einer informellen Gruppe wird eine Abteilung, wenn die formellen Kriterien ausgeschaltet werden. Dies betrifft die Hierarchie, vor allem die Dienstaufsicht, zusätzlich werden Kontrollmechanismen einer Ebene, wie das „Vieraugen-Prinzip“ oder die Aufgabenrotation ausgesetzt.

 

Abteilungsübergreifende Gruppen

Ergänzend werden abteilungsübergreifende Gruppen analysiert, insbesondere solche, welche sich an bestimmten Prozessen ausrichten. Wenn zum Beispiel der Bedarfsanforderer Verwandter des Einkäufers ist, welcher wiederum einen Freund in der Rechnungsprüfung hat, werden Sicherheitsmaßnahmen rasch unwirksam. Hier greift eine Einschränkung auf kriminelle Handlungen zu kurz. Generell wird bei Bekannten eher „ein Auge zugedrückt“. Im Privatleben ist dieses Verhalten tolerabel, im Berufsleben nicht.

 

Geschäftsfeldentwicklung

Die Entwicklung eines Geschäftsfeldes wird über Kennzahlen wie Umsatz- bzw. Ergebnisentwicklung und Mitarbeiterzahl ermittelt. Wesentlich ist hier die Entwicklung der jeweiligen Gruppe. So kann in einem stark wachsenden Unternehmen trotzdem die Kfz-Stelle aufgrund des abnehmenden Dienstwagenbestandes schrumpfen oder bei schrumpfenden Umsätzen die IT-Abteilung wachsen.

 

Schrumpfende Tätigkeitsfelder

Teilweise entstehen „geschlossenen“ Gesellschaften. Deren Aufgaben müssen nicht immer nur räumlich am Rand des Unternehmensgeländes angesiedelt sein. Die Tätigkeit ist wenig prestigeträchtig und unterdurchschnittlich bezahlt, Durchschnittalter und Unternehmenszugehörigkeit wachsen. Hinzu kommen organisatorische Lücken: Das Aufgabenfeld ist für Außenstehende kaum zu durchdringen, die Unternehmensleitung interessiert sich wenig für diesen Bereich.

Wer vorankommen will, verschwendet hier nicht seine Energie. Verstärkt werden die Tendenzen durch gleiche Merkmale der Mitglieder. Es sind bspw. fast nur Männer mittleren Alters im Team. Die Personalbeschaffung ist schwierig,  Gruppenmitglieder machen eigene Vorschläge. Freunde und Bekannte sind schon bei Arbeitsaufnahme zur Loyalität verpflichtet. All das bietet ideale Voraussetzungen zur Gruppenintegration.

Unter diesen Voraussetzungen werden sich Grenzen zwischen „denen“ und „uns“ auftun. In der Gruppe selbst bestehen vielfältige Anknüpfungspunkte. Das sensible Thema der persönlichen Bereicherung wird vorsichtig angeschnitten und das Vorgehen sowie das damit zusammenhängende Risiko abgewogen. Wenn sich eine Mehrheit für die Durchführung wirtschaftskrimineller Handlungen findet, wird auf die verbleibenden Gegner hoher Gruppendruck ausgeübt.

 

Wachsende Tätigkeitsfelder

Gewisse Aufgabenfelder oder Märkte geraten in den Blickpunkt, Unternehmen wollen auf den fahrenden Zug aufspringen. Wachstum um fast jeden Preis ist das Motto. Beispiele lassen sich rasch finden, so die Interneteuphorie der vergangen Jahre oder die aktuelle Ausweitung der Geschäftstätigkeit auf Wachstumsmärkte. Schnelligkeit geht vor Sorgfalt, um Richtlinie und Vorschriften könne man sich nicht kümmern, altbekannte Grundsätze seien untauglich.

Gleiches gilt für die Kosten, werden doch die zukünftigen Gewinne die aktuellen Verluste aufwiegen. Aus kleinen Anfängen werden große Geschäftsfelder. Zwar kommen neue Mitarbeiter hinzu, die bei Beginn bereits tätigen Personen steigen gemeinsam auf und bleiben durch das alte Netzwerk einander verbunden. Bei Tochterunternehmen in exotischen Ländern ist auch die soziale Situation der Entscheidungsträger ähnlich. Akademische Ausbildung, meistens Männer um die Dreißig. Beste Voraussetzungen zur Entstehung informeller Gruppen.

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