Maverick Buying

Maverick-Buying (maverick (engl.): Außenseiter, Nonkonformist) bezeichnet im Beschaffungswesen die unkontrollierte und nicht standardisierte Beschaffung („wilder Einkauf“). Maverick-Buying liegt vor, wenn Abteilungen oder einzelne Personen eigenmächtig Materialien oder Dienstleistungen kaufen, ohne die zuständige Abteilung Beschaffung bzw. Einkauf einzubeziehen. 

 

Umfang

Je nach Branche werden sieben bis 18 Prozent des Einkaufsvolumens ohne Einschaltung der Einkaufsabteilung durchgeführt, so eine Studie der auf Beschaffungsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung Spring Procurement. Ermittelt wurde auch, dass durch Vermeidung von Maverick-Buying durchschnittlich 15 Prozent der Einkaufskosten in den betroffenen Warengruppen eingespart werden könnten.

In einer anderen Studie gaben 44 Prozent der Umfrageteilnehmer ihren Maverick Buying-Anteil am gesamten Beschaffungsprozess mit „kleiner als 5 Prozent“ an. Fünr Prozent ist aus Prozess-, Revisions- bzw. QM-Sicht allerdings ein inakzeptabel hoher Wert: Ein Abweichen vom vorgegebenen Prozess kann es aus Zeitgründen ausnahmsweise immer geben. In der Praxis gibt es in vielen Unternehmen aber noch zu viele „Löcher“ in der Prozesskette. 

 

Mögliche Gründe für Maverick Buying

  • Unkenntnis der Mitarbeiter über bestehende Beschaffungsprozesse und Rahmenverträge mit Lieferanten
  • Verzicht auf die Nutzung von IT im Beschaffungsmanagement. Damit bleiben Prozesse oft intransparent, Budgetcontrolling und Liquiditätskontrolle werden erschwert. 
  • Abteilungsegoismus (weil der beschaffende Bereich nur die Einkaufskosten statt eines – oft schwer nachprüfbaren – Teils der gesamten Beschaffungskosten trägt)
  • Mangelnde Geschwindigkeit, fehlende Termintreue oder Zuverlässigkeit, unzureichende (preisliche) Flexibilität bzw. mangelndes Vertrauen in den/die offiziellen Lieferanten
  • Geschäftsschädigende Absprachen mit dem/den inoffiziellen Lieferanten.

 

Vor- und Nachteile sowie Folgen

Den  ganz unterschiedlichen Vorteilen von Maverick Buying – wie z.B. kürzere Beschaffungsdauer beim bzw. größere Flexibilität des inoffiziellen Lieferanten, Hinweis auf Schwächen der eigenen Einkaufsabteilung oder das Ausnutzen von Sonderangeboten – steht eine ganze Reihe von negativen finanziellen wie unternehmenspolitischen Folgen gegenüber wie v.a.:

  • Nicht eingehaltene offizielle Beschaffungsprozesse (z.B.  hinsichtlich Bedarfsermittlung, Budget oder Unterschriftenregelung)
  • Unkenntnis der Gesamtkosten einer beschafften Kostenart
  • Intransparenz im Beschaffungswesen, wenn die Einkaufsabteilung umgangen wird
  • Fehlende Preisvergleiche mangels Vergleichsangeboten
  • Höhere Preise durch nicht bzw. schlecht geführte Verhandlungen bzw. aufgrund (zu) kleiner Stückzahlen
  • Nicht nutzbare Rabattkonditionen oder Rahmenvertragsvereinbarungen
  • Eine Vielzahl kleiner, inoffizieller Läger
  • Die unternehmensweite Beschaffungsstrategie wird konterkariert
  • Lieferanten kommen zum Zug, ohne sich vorher einem Screening bzw. einer Lieferantenbewertung unterzogen zu haben
  • Es wird nicht nur ungeplant, sondern auch unkontrolliert eingekauft
  • Risiko der Nicht-Einhaltung von Compliance-Richtlinien: Freigabeprozesse und/oder Unterschriftenregelungen für eine Bestellung werden außer Kraft gesetzt werden.
  • Gefahr von Korruption, z.B. durch Kick-back-Zahlungen von  inoffiziellen Lieferanten
  • Ungeklärte Fragen von Gewährleistung bzw. Garantie und entsprechende Kostenfolgen   
  • Die Zahl der Lieferanten steigt. Neben dem administrativen Aufwand für den Einkauf, diese Lieferanten zu verwalten, fallen Bündelungs- bzw. Skaleneffekte weg  
  • Die Rechnungsprüfung wird erschwert: Treffen in der Kreditorenbuchhaltung Rechnungen für das Unternehmen ein, können sie keiner zentralen Bestellung zugeordnet werden: Es wird ein interner (Such-)Prozess angestoßen, um diese Rechnung zu prüfen bzw. einer Kostenstelle oder einem Budget zuzuordnen.
  • Aufgrund der oft langen Prozesszeiten kann dann oft Lieferantenskonto nicht mehr in Anspruch genommen werden.  

 

Problem „IT-Einkauf“

Ein klassischer Problembereich ist der Einkauf von IT-Materialien bzw. -dienstleistungen.   In vielen Unternehmen verantwortet die IT-Abteilung auch den Einkauf der Geräte, der Software und vielfach auch der Kommunikationsdienstleistungen. Der Gedanke dahinter: (Nur) Die IT-Abteilung wisse genau, was sie braucht. 

Diese Sonderbehandlung der IT ist jedoch nur bedingt nachvollziehbar, denn oft sind die technischen Spezifikationsblätter von produktionsrelevanten Materialien komplizierter als das Datenblatt eines Notebooks oder eines Servers. Eine betriebswirtschaftlich sinnvolle Lösung ist: Die IT soll sich um den technischen Aspekt in der Beschaffung kümmern und Bedarfsanforderungen mit verständlichen technischen Spezifikationen an den Einkauf weiterleiten. Ausschreibung und Preisverhandlungen sollen dann vom Einkauf (weiter-)geführt werden. Dies erfordert zwar zusätzliche Stellen in der Einkaufsabteilung, die aber leicht argumentiert werden können: Erstens werden damit die Einkaufskosten gesenkt, zweitens werden in der IT-Abteilung personelle Ressourcen frei, die vorher für den Einkauf von IT-Komponenten benötigt wurden.

Rund 25 Prozent des Budgets für Hardwarekomponenten und IT-Dienstleistungen könnten eingespart werden. Dieses hohe Potenzial entsteht, da sich viele Lieferanten von IT-Produkten und Dienstleistungen sicher fühlen und oft „leichtes Spiel“ mit selbst einkaufenden IT-Abteilungen haben. Der Lieferant hat ja Nutzer und Entscheider in einer Person vor sich. Er ist als Verkäufer meist professionell geschult und hat noch dazu ein Produkt, das den IT-Mitarbeiter, der in seiner Rolle als Einkäufer wahrscheinlich nicht annähernd so gut geschult ist, emotional anspricht.